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上学那会看各种商业杂志，提到“中国创始人强于经营，弱于管理”，觉得非常不解甚至不屑：管理多容易，都是技术化的东西，经营都会了，为什么中国创始人就偏偏弱于管理呢？

等自己进入商业世界，尤其经历创业后发现，强于经营短于管理，几乎是必然。我自己总结了三个原因：

1）杠杆大小。经营是发现机会，捕捉机会，做大增量，杠杆大。管理是什么？精耕细作，降本提效，杠杆低，能有大杠杆的时候肯定不碰低杠杆的事情啊；

2）见效快慢。经营见效快，管理见效慢。经营是一日千里，摸到矿脉了就有势头把你托着往上走，想下来都不容易，管理是日拱一卒，一个团队一个组织的面貌是要在每次的one on one，绩效辅导，周例会，团建，述职中去磨出来的，一点力气都不能省，搭建起来不容易但破功可在一瞬间；

3）自我需要。创始人都是有英雄主义情结的人，经营是创始人英雄之旅的故事背景，而管理更多是留给职业经理人的，相比较经营的点石成金，创始人多厌弃管理的枯燥沉闷。

理性层面经营杠杆大，见效快，感性层面有自我叙事的精神需求，中国创始人投主要精力在经营显然没毛病。

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经营管理这4个字一般连着说，但管理的概念太小，如果说经营更多是偏战略/方向层面，其实跟经营并列的应该是“组织”，组织对应人才/流程/文化。这两年风向变了，创业者提战略已经不高级了，时髦是“创始人都是首席组织官”。

那么：组织的价值到底是什么？如果组织只有创始人个人审美上的人文价值；固然这种个人审美趣味也值得尊重，但显然不值当大而广之的被作为大事要事去推。

我的理解是，经营是生产力，组织是生产关系，生产关系匹配生产力，这种强一致性就会让企业发展如臂使指不可阻挡，生产关系落后于生产力，那经营被组织拖累，杠杆的价值就会收窄，生产关系一旦超前于生产力，生产力甚至可能发生倒退。

生产关系落后于生产力，典型就是创业公司过了探索期到成长期或成熟期后，还是机会导向运作灵活性为主，规范化流程/管理/人才跟不上；生产关系超前于生产力，容易发生的是探索期阶段的创业公司名门正派正规打法，看似完备架构实则是成本高低效耽误事。

生产力决定生产关系，经营决定组织，生产关系服务于生产力，组织服务于经营。生产关系有先进性和落后性，生产关系落后于生产力就是落后性，但绝不存在真空意义上的先进生产关系，先进性体现在匹配生产力阶段，匹配等于先进，不存在不匹配经营阶段的“最佳组织”。

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继而下一个问题：决定一个组织的天花板是什么？

去年我的答案是：一个组织的天花板是由创始人的性格缺陷和局限性决定的。起因是我观察到太多企业的组织问题根儿就在创始人身上，比如高管跟公司同床异梦，原因是创始人不通人性分钱不到位，比如公司危机重重却显现“太平盛世”，原因是创始人皇帝新衣，只想听到他想听的，或者是团队静若寒蝉不敢创新，原因是创始人太过强势刚愎自用。

这个基于经验的观察几乎解释了我能看到的所有实际案例，但我总感觉不对劲，却又说不上来。第一反应是这个结论因为显得太过“宿命论”因此很不“实用”，跟我个人的人生观也极不符合，每个人都有性格缺陷和短板，如果组织天花板由这些决定，难道就只能束手无措举手投降了？

直到我发现这个结论产生于归纳法，从逻辑上来讲，归纳法产生的结论再用演绎法正推如果不能推而广之，或者列举只是一个反例，两者有一这一结论即可推翻。意识到这层后，反例一个个冒出来，比如任正非的暴躁没同理心强势出了名，但是华为的组织能力却公认的强，该做如何解释？

业内研究华为的专家田涛给出的看法是：任正非的同理心很强，原因是华为慷慨的股权机制，权力机制，任正非把99%的股权稀释给9万多员工，大量20多岁、30多岁人掌握着很大权力。华为的独特机制设计是华为组织能力强的核心原因，但不能因此不承认任正非的性格局限性，田老师此处偷换了概念。通人性和没同理心可以在一个人身上同时存在。

华为的例子该做如何解释？我的看法是任正非想做超级大事并且也是人性大师，因此用机制设计分权分钱激发了团队的战斗力，这个机制包含的内容同时对冲掉了创始人个体的性格缺陷产生的组织负向性。

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“扬长避短”，简简单单4个字，应用在企业运营上却是一个庞杂的体系。你会发现长板有极大的杠杆效应，短板有极大的黑洞效应。但在哪个领域是长板爆炸的杠杆，哪个领域是短板吞噬的黑洞。直到今年，我才明白。

再有人问我：决定一个组织的天花板是什么？

我的答案是：组织的下限由创始人的短板（性格缺陷和局限性）决定，组织的上限由创始人认识到短板后，基于自身局限性如何做组织设计决定。

对创始人们来说，“能不能”是一个技术问题，如何基于自身局限性做组织设计这个题目已然很有挑战，大量人甚至没意识到会是这个切入点。

但另一个更加究竟也根本的问题是“愿不愿”，很多创始人创立企业，说穿了组织生涯设计是服务于他的个人生涯设计的大玩具，于是强大的ego就变成了创始人没有动机去解决技术问题的根本障碍。从小缺乏肯定的创始人没跟自己和解前，组织里弥漫的浓厚揣摩上意报喜不报忧的氛围，可能正是创始人需要的心理自我慰藉。把组织氛围正本清源了，那他自身的安全感如何着落？

所以再往下拆，最后真正限制企业组织天花板的是创始人的远大梦想是否坚若磐石经得起考验。技术性的问题可克服，但对抗人性的还得是创始人身上那点最特别的远大梦想，没这个东西，就极容易滑下follow my heart的组织下限了。